Citta' metropolitane e trasformazione digitale

Analisi delle politiche e metodologia di valutazione

Demetrio Naccari Carlizzi

1. Introduzione

E' ormai convinzione diffusa che la applicazione delle ICTe della Digital Trasformation possa rappresentare unaleva fondamentale e trasversale per centrare gli obiettividi sostenibilità. Ne E' prova anche la Dichiarazione [1] che detta l'agendadelle Nazioni Unite per lo sviluppo attraverso una seriedi Obiettivi di sviluppo sostenibile (Sustainable Development Goals  SDGs). La Dichiarazione fa infatti esplicitoriferimento al contributo delle ICT allo sviluppo sostenibile: "La diffusione della tecnologia dell'informazione edella comunicazione e l'interconnessione globale ha ungrande potenziale per accelerare il progresso umano, colmare il divario digitale e sviluppare società della conoscenza, così come l'innovazione scientifica e tecnologicain settori diversi come la medicina e l'energia"

Tra gli SDG (17 obiettivi con 169 target associati e 304indicatori), percepiti come globali e universali, le ICT sonomenzionate in modo specifico negli obiettivi 4, 5, 9 e 17.L'SDG 4 si rivolge all'istruzione di qualità, che, secondol'obiettivo 4b, include la formazione sull'uso delle ICT. SDG5 riguarda l'uguaglianza di generee l'obiettivo 5b menziona le ICT come una tecnologia abilitante per l'emancipazione  delle  donne.  L'SDG  9  riguarda  l'industria,l'innovazione e le infrastrutturee, nell'obiettivo 9c, l'accesso alle ICT e l'accesso a Internet a prezzi accessibilisono visti come abilitanti questo obiettivo. SDG 17 riguarda le partnershipper gli SDG e l'obiettivo 17.8 riguarda il potenziamento dell'uso di tecnologie abilitanti,in particolare delle ICT [2]. Ma E' evidente che le ICT e laDigital Transformation rappresentino uno strumentostraordinario per il raggiungimento anche di altri goal,ad es. 3. Good Health and Wellbeing, 7. Affordable and Clean Energy, 8. Decent Work and Economic Growth, 11.Sustainable Cities and Communities, 12. ResponsibleConsumption and Production, 16. Peace and JusticeStrong Institutions.

Le città sono ampiamente riconosciute in letteraturacome Enablers of Innovation[3  6]. Negli ultimi dieci anni,diverse città metropolitane di tutto il mondo hanno iniziato a sviluppare la propria strategia intelligente, applicando l'innovazione ICT per la sostenibilità urbana, conl'obiettivo di migliorare la qualità della vita dei cittadini eridurre l'impronta ambientale. Tuttavia, le città intelligentisono un fenomeno "a macchia di leopardo" e mostranoprofili eterogenei [7], I benefici sono spesso dichiarati,ma non misurati, mentre definire le prestazioni della cittàE' indispensabile per conseguire i migliori risultati per cittadini e stakeholders.

Numerosi studi indagano sulla relazione tra città e innovazione, ma pochi si concentranosu un approccio metodologico per valutare l'effettiva generazione di valore pubblico prodotta dall'applicazionedelle tecnologie digitali [8  10] e della misurazione dell'attuazione dell'agenda digitale [10, 11].A partire da questi assunti, in questo articolo si intendeapprofondire il ruolo delle tecnologie digitali per il raggiungimento degli obiettivi di sostenibilità e analizzare quantosi sta facendo in Italia per operare il processo di trasformazione delle Città Metropolitane, proponendo un metodo di misurazione basato su indicatori standard,scalabili in altri contesti territoriali.

2. L'istituzione delle città metropolitane

La Città Metropolitana (CM) viene introdotta in Italia conla legge 56/2014 (Legge Delrio) con un impianto normativo a schema "aperto" cui ogni Ente può contribuirefissando nello Statuto e nel Piano Strategico un quadrodi obiettivi identitari e di sviluppo. Il risultato, ad oltre cinque anni dalla sua introduzione, E' un modello ancorafluido ed incerto (sia nella governanceche nella funzione)e perciò slegato da una reale capacità di gestire i temidell'urbanizzazione e delineare nuovi modelli di servizio.La via italiana al governo delle aree urbane non E' quindiancora chiara, e sono in discussione ai tavoli della Conferenza StatoCittà documenti per una "revisione organica" delle norme sulla Città Metropolitana che puntanoa "dare una soluzione funzionale al problema del governointegrato delle funzioni comunali e di area vasta" (lineeguida in materia di riforma dell'ordinamento delle CM[12]).

Proprio la Digital Transformation potrebbe inveceoffrire, al netto delle soluzioni normative, nuovi modelli dicooperazione e di servizio ed innovativi schemi produttivi. ICityRank (ICR2019)[10] E' la classifica delle Città italianein ambito Smart City e Sostenibilità, dedicata alle 6 dimensioni in cui si può declinare la qualità urbana: 1. solidità  economica;  2  mobilità  sostenibile;  3.  tutela ambientale; 4. qualità sociale; 5. capacità di governo; 6.trasformazione digitale. ICR2019 mostra che l'Indice diTrasformazione Digitale E' uno degli ambiti nei quali le disparità si evidenziano maggiormente mostrando, ancheall'interno dei centri urbani, un potenziale digital divideterritoriale che si sovrappone a quello tra aree a maggiore e minore densità (vedi Fig. 1).I risultati raggiunti dai 107 capoluoghi italiani sono condizionati, ma non riproducono in modo meccanico lemacroripartizioni per livelli di sviluppo (o di solidità economica) delle regioni italiane, mostrando l'esistenza di rilevanti articolazioni interne.



Fig. 1  Indice di trasformazione digitale delle città italiane ICR2019. (fonte: elaborazione P4C)


Riguardo la situazione delle CM E' comunque indubbiamente significativa la presenza, sia nella Top 10 della solidità economica, sia in quella della trasformazionedigitale, di tre città metropolitane del Nord (Bologna, Milano e Torino). Ciò suggerisce l'esistenza di una correlazione tra le dinamiche dell'innovazione del sistemaproduttivo e quelle delle istituzioni. La prima città del Mezzogiorno E' Cagliari, che raggiunge una ragguardevole13a posizione e si conferma un'eccezione.Risultati apprezzabili li ottengono però anche Palermo(24a) e Bari (25a), che si collocano fuori della top 20 soloper pochi punti; più staccata Napoli (35a) che E' comunque ben collocata nella graduatoria. Fuori dalla top 50Catania (52a), Reggio Calabria (68a) e Messina (93a).Sul fronte della trasformazione digitale, dunque, sembrano esistere, più che in altri ambiti, spazi per le iniziative delle singole amministrazioni che non siano soloriflessi del contesto, ma rappresentino, invece, diverseattitudini verso scelte innovative.

L'eterogeneità delle CM, che vanno da sistemi urbanidensamente popolati (es. Milano) a sistemi territorialiestremamente distribuiti e puntiformi (es. Reggio Calabria), tra cui si evidenzia anche un differenziale storico di capacità produttiva e di ricchezza, fornisce quindi uncampo di sperimentazione straordinario per le tecnologie digitali per raggiungere l'obiettivo di ridisegnare in termini di efficienza e sostenibilità il modello di governo eridurre i divari.

3. Risorse per la trasformazione digitale

La dotazione di risorse per le città metropolitane per latrasformazione digitale E' invece limitata, e sull'efficaciadelle misure a costruire un ecosistema abilitante pesasoprattutto la debolezza della strategia nazionale.

Infatti,per governare il network dei sistemi territoriali metropolitani e assicurare la missione di motore dello sviluppo E'in corso sostanzialmente solo il Programma Operativo Nazionale Città Metropolitane 20142020 (PON Metro)[13  15] che rappresenta la parte più cospicua delle esigue risorse pubbliche, nazionali ed europee stanziate edovrebbe essere sufficiente alla loro trasformazione insmart cities.

3.1 I driver strategici del Programma per le Città Metropolitane

Il Programmadi cui beneficiano le 14 Città Metropolitane (dotazione Totale: 892 MEuro: 90 MEuro circa perle città del sud e circa 40 MEuro per le città del CentroNord e Sardegna) E' strutturato su due driver strategici:1. Smart City per il ridisegno e la modernizzazionedei servizi urbani(Asse prioritario I  Agenda Digitalemetropolitana e Asse prioritario II  Sostenibilità deiservizi e della mobilità urbana);2. Innovazione sociale per l'inclusione dei segmentidi popolazione più fragile e per aree e quartieri disagiati(Asse prioritario III  Servizi per inclusione sociale;  Asse  prioritario  IV    Infrastrutture  perinclusione sociale).La dotazione finanziaria totale per l'Asse I E' di circa 152milioni di euro di cui, in media, 7,95 milioni di euro per leotto città del Centro Nord e 14,73 milioni di euro per lesei città del Sud.

Nella figura (vedi Fig. 2) E' rappresentatala distribuzione di tali risorse fra le varie CM in considerazione dei criteri di allocazione che discendono dall'Accordo di Partenariato tra Italia e Commissione Europeae quindi della localizzazione di tali città nelle diverse Regioni.

Ciò ha comportato per le città del Mezzogiorno disponibilità di risorse superiori.L'Asse Agenda Digitalemetropolitana dovrebbe contribuire in maniera determinante all'innesco del percorsodi trasformazione e portare le CM a digitalizzare processie procedure, aprire i propri dati e collezionarne altri dalterritorio.

Dovrebbe, cioE', generare misure sempre più sofisticate, utili a verificare gli impatti delle proprie sceltestrategiche e ritararle in relazione alle variabili scelte, generando efficienza e liberando risorse.L'obiettivo più ambizioso dovrebbe essere quello di arrivare a realizzare quello che Stephen Goldsmith e NeilKleiman in "a New City O/S: The Power of Open, Collaborative, and Distributed Governance" [16] definisconol'ecosistema sociotecnologico per traguardare migliorioutcomes per la comunità in termini di efficienza e produttività.



Fig. 2  Distribuzione risorse PON Metro per Città metropolitana. (fonte: elaborazione P4C)


Le CM dovrebbero prevedere nel loro ecosistema siacambiamenti del modello amministrativoorganizzativoche piattaforme digitali abilitanti, per rappresentare ilvero motore della quarta rivoluzione. Città più rapide eperformanti nella risposta ai cittadini, che attuano unavera democrazia partecipativa, danno impulso alla cooperazione tra i privati, il mondo della ricerca e gli innovatori e promuovono la formazione di nuove competenze ein grado di accompagnare la trasformazione.Da un'analisi dei Piani Operativi del PON Metro 201420si scorgono, invece, una serie di azioni municipali e territoriali, anche di qualità, ma slegate da una strategia complessiva del sistema Paese.

3.2 Governance multilivello per ottimizzare le risorse

E' vero che l'AgID e il Team Digitale hanno pubblicato il Piano Triennale 20172019 per l'informatica nella Pubblica Amministrazione [17] che contiene indirizzi di metodo e specifiche tecniche per la trasformazione digitale.Ma a mancare E' una vera governance multilivello capacedi un governo efficiente che ottimizzi le poche risorsemesse a disposizione degli enti territoriali.

Indicativo E' il fatto che nel Piano Triennale i fondi del PONMetro non vengano nemmeno citati. La conseguenza E'che l'approccio all'innovazione tecnologica adottato dalleCM appare, nel complesso, il frutto di intuizioni e strategie territoriali, in taluni casi troppo verticale (per silos),con soluzioni dedicate a singoli settori dell'amministrazione e limitata attitudine ad interoperabilità, apertura,riuso e cooperazione.

Rischia di perdersi quindi l'opportunità di valorizzare econdividere le qualificate competenze dei protagonisti delle Smart Cities a livello locale.La figura (vedi Fig. 3( mostra il costo in milioni di euro degliinterventi PON Metro proposti dalle CM su Asse I Agenda Digitale, distinti per area tematica.La figura (vedi Fig. 4) mostra invece le tipologie di intervento proposte dalle 14 CM distinguendo le macrocategorie: Infrastrutture e Piattaforme, Integrazione con iCommon Services, Servizi digitali per le 7 aree tematicheindividuate dal Programma (assistenza e sostegno sociale; edilizia; cultura e tempo libero; lavoro e formazione;tributi locali; ambiente e territorio; lavori pubblici).Il costo dei progetti PON Metro per l'intero Asse I ammonta a circa 142 milioni di euro (a fronte di una spesaad oggi inferiore al 30% della dotazione, circa 43 MEuro)[18].


Fig. 3  Distribuzione degli interventi dell'Asse I Agenda Digitaleper Area tematica in Milioni di Euro. (fonte: elaborazione P4C)


Fig. 4  Tipologie di interventi proposti dalle Città Metropolitane. (fonte: elaborazione P4C)


Balza agli occhi una situazione eterogenea nella visione,negli approcci e nella capacità di spesa dal punto di vistageografico (in coerenza con l'attuale diffusione dell'innovazione a macchia di leopardo in Italia) di cui nel seguitosi evidenziano cinque elementi di debolezza.

3.3 I cinque elementi di debolezza dei piani operativi

I. Scarso coordinamento del livello nazionalecon le iniziative promosse a livello centrale. Diverse città hanno previsto  di  impegnare  risorse  nel  potenziamento  delle Infrastrutture fisiche e dei propri Data Center, ma non E'chiaro come questo si coniughi con il grande progetto diarmonizzazione e razionalizzazione dei CED della PubblicaAmministrazione in cui sono impegnati AgID e il Team Digitale, e che ha l'obiettivo di portare al consolidamentodelle risorse ICT in Poli Strategici Nazionali (PSN), riducendo la frammentazione degli investimenti in infrastrutture fisiche.

Inoltre, non tutte le Città hanno programmatonell'ambito delle proprie realizzazioni la necessaria integrazione ai common service (SPID, PagoPA, ANPR) previsti dal citato Piano Triennale per l'informatica nella PA[17]. Ciò determina il rischio che non tutte le soluzionimesse in campo saranno dialoganti con le piattaformecentrali e probabilmente i cittadini a diverse latitudiniavranno un'offerta di servizi e user experience disuguali.II. Rischio di presidiare la frontiera dell'innovazione con interventi meramente tecnologici. Ciò E' forse dovuto allamancanza di un indirizzo condiviso e chiaro riguardo lanecessità di cogliere l'opportunità di questi fondi per proiettarsi con una visione a medio/lungo termine nella PAdel futuro e adottare:

• framework aperti per la cooperazione applicativa, sicuri e scalabili e soluzioni Open Sourceper favorire lo sviluppo di ecosistemi cooperanti;
• usercentered designe soluzioni mobile firstper ridurre la distanza fra cittadini e amministrazioni; • l'internet dellecose (IoT)e tecniche BigData e di Info Data Visualizationper un'azione amministrativa predittiva e datadriven; •workflow standardper la dematerializzazione dei procedimenti e favorirne il riuso;
•  l'Intelligenza Artificiale (IA)eil Machine Learning (ML)per l'automazione delle procedure burocratiche routinarie e il ridisegno del modello organizzativo;
• la condivisione dei dati in formato aperto(Open Data) a vantaggio della comunità.

III. Ripetitività delle soluzioni e bassa attitudine alla condivisione e riuso.

Diversi progetti contenuti nei Piani Operativi sono finalizzati alla digitalizzazione di funzioni di specifici settori con conseguenti costi di realizzazione di interventireplicati elevatissimi. Emblematico E' il caso dello SportelloUnico per Edilizia e Catasto (SUE): i procedimenti adottatidalle Amministrazioni sono identici perché fissati da normativa nazionale (Permesso di Costruire, CIL, CILA, SCIA,Agibilità ecc.), la modulistica E' unificata e standardizzatadal 2017, ma sul Programma sono previsti incredibilmente 11 progetti diversi per un totale di circa 24 Milionidi euro! Il riuso, ancora non praticato, E' invece previstodal CAD fin dal 2005 (Codice dell'Amministrazione Digitale Decreto Legislativo n° 82, 07/03/2005).

IV. Sottovalutazione dei settori tecnici delle città (ad es.Lavori Pubblici).

Sono poche le Città che hanno deciso diinvestire in interventi dedicati a questa area tematica, cheinvece grazie alle moderne tecnologie (in primis IoT e BigData) potrebbe conseguire maggiore efficacia del servizio e l'abbattimento dei costi di manutenzione e gestionedelle infrastrutture che pesano in modo significativo suibilanci comunali e alle volte determinano debiti manutentivi per la insufficienza delle risorse assegnate.V. Assenza di indicatori di risultato per monitorare laspesa.

Fa riflettere che l'unico indicatore di risultato (output) monitorato nell'ambito del PON Metro riguardi il numero  di  Comuni  della  cintura  metropolitana  cheusufruiranno dei sistemi informativi integrati realizzati.Non E' prevista invece una verifica del livello dello stato diattuazione ex ante dell'Agenda Digitale nei Comuni (asis)e una misura degli impatti (tobe) che le realizzazioni produrranno in termini di avanzamento nello stato di attuazione e di outcomeper i cittadini.

4. I limiti della strategia per le città metropolitane

Complice una non omogenea diffusione di competenzeche possano guidare la trasformazione digitale, il rischioE' quindi che le limitate risorse a disposizione vengano disperse in soluzioni senza una logica di sistema, frammentate, non interoperabili, non riutilizzabili, non risolutive. Sipone quindi un problema di coordinamento circa l'azione tecnica di supporto a livello centrale per l'attuazione dell'Agenda Digitale, al fine di delineare in maniera compiutauna strategia nazionale che ottimizzi la spesa.L'investimento tecnologico infatti può rivelarsi inefficacese il contesto non sviluppa la capacità di avvalersene.

In tal senso, accanto al Pon Metro e ad interventi di infrastrutturazione digitale (fibra ottica, 5G, IoT), sono necessari programmi di formazione e diffusione dell'uso delletecnologie per tutti i target di utenza, con particolare riguardo alle categorie più fragili.

Non E' ancora troppo tardi per realizzare un assessmentdello stato di attuazione dell'Agenda Digitale nelle città,per eventualmente ricalibrare gli interventi e/o inquadrarli in un framework omogeneo e condiviso, che puntiad uno sviluppo equo e sostenibile.La trasformazione digitale presuppone infatti una visionestrategica di Change Management per promuovere nuovischemi operativi nelle amministrazioni. Si avverte la necessità della standardizzazione di un modello di ente digitale e di un programma di transizione/trasformazioneche si accompagni con un adeguamento delle figure, dellecompetenze e delle regole amministrative.

5.Ripensare il metodo di valutazione e il modello di cooperazione

Lo scenario descritto suggerisce un ripensamento delmodello di cooperazione tra livelli di governo e uno sforzodi coordinamento istituzionale/tecnico per i Piani di Investimento delle Città sull'asse dell'Agenda Digitale che moltiplichi le chances, dividendo i compiti, valorizzando il riusoe garantisca indirizzi chiari (in particolare per le questioniprocedimentali e il procurement dell'innovazione), efficacia nella spesa e coerenza dell'azione anche a livello territoriale.  

In  questo  quadro  si  pone  il  problema  delmonitoraggio e della valutazione delle politiche scelte edel processo.Ad oggi, l'insieme delle attività di monitoraggio, i rating egli indici a disposizione che possano seguire in manieracostante e completa l'informatizzazione delle P.A.L. restituiscono informazioni incomplete e non consentono diavere un quadro di insieme affidabile.

Spesso le misurazioni si riferiscono solo a dotazioni tecnologiche e trascurano gli aspetti organizzativi e più profondamente legati alla macchina amministrativa cheinvece rappresentano, in taluni casi, lo scoglio più difficileda superare, oppure non tengono conto del grado di coinvolgimento e partecipazione dei cittadini e delle ultime innovazioni tecnologiche.

6. Una metodologia per misurare il cambiamento digitale locale

Cosa serve ad una P.A. per essere digitale? Non esisteuna ricetta univoca, ma le esperienze maturate messe afattor comune possono fornire una traccia. Certamente occorre avere più coraggio nel disegno legislativo per arrivare a cambiare l'immagine giuridica dellaPubblica  Amministrazione  ancora  concentrata  sugliadempimenti formali e non sui risultati. Abbiamo provatoa schematizzare un insieme di elementi utili ad avviare emonitorare un processo di cambiamento in chiave digitale. Un set di indicatori specificiper una diagnosi del livello diinformatizzazione e di maturità dell'Agenda Digitale di unaPAL, organizzato per layercosì distinti:

1. Governanceper indagare policy, strategia, struttura, organizzazione e risorse per la gestione dell'innovazione e il monitoraggio degli impatti;
2. Openess per misurare il livello di trasparenza, apertura e comunicazione del funzionamento della macchina politicoamministrativa;
3. Cooperazioneper conoscere la condizione di adesione a iniziative nazionali, common services e disposizioni normative;
4. Piattaforme e Serviziper fotografare il grado di digitalizzazione di processi, procedimenti, servizi e applicazioni;
5. Infrastrutture e Retiper stimare il livello di modernità, robustezza e capacità di infrastrutture e reti tecnologiche in dotazione;
6. Competenze per valutare l'adeguatezza delle competenze digitali e non solo per promuovere, accompagnare e sostenere la trasformazione della PA. Lo schema vuole essere un contributo verso la costruzione di un metodo scientifico finalizzato ad aumentare illivello di conoscenza dell'attuazione dell'Agenda Digitalenei territori e facilitare l'individuazione di priorità e risorseda mettere in campo in funzione dei fabbisogni. Una sortadi ‘bilancio del cambiamento digitale locale'.


Tab. 1  Macroindicatori per valutare l'Agenda digitale delle città. (fonte: propria elaborazione)


Per ciascuno degli indicatori E' stata specificata la funzione obiettivo, caratterizzando variabili e pesi per il livello territoriale comunale  metropolitano. Si E' individuato il‘minimum set' di dati da reperire per effettuare il calcolodegli indicatori, e si E' simulato il calcolo di ciascun indicatore per un Comune tipo di medie dimensioni. Nel seguito si riporta l'esempio di calcolo per uno degli indicatori (Servizi Online).

con n= numero indicatori per servizi on lineLivDIG= livello di maturità digitale del servizio: INFORMAZIONE (0) AD UNA VIA (33) A DUE VIE (66) TRANSAZIONE (100) *p= peso del singolo indicatoreR = 1 se il servizio online E' corrispondente a linee guidaAgiD sui servizi e mobile first; 0,5 se solo responsive; 0,3se non ottimizzato per mobileP= peso del Macroindicatore nell'ambito del Layer considerato*I livelli di interazione dei servizi on line

Sarebbe utile avviare uno screening delle P.A.L. (anche inmodalità autodiagnosi) attraverso la lente del set di indicatori proposti (eventualmente integrato anche con il contributo degli altri attori locali e nazionali del digitale) erealizzare una Piattaforma web di monitoraggio(con unquestionario compilabile e consultabile online) per raccogliere dati e informazioni (in formato "open") e avere cosìun quadro aggiornato e aperto in primis per le Città Metropolitane che hanno la necessità di procedere inun'area vasta e spesso disomogenea.

L'adozione di una piattaforma web per la compilazione dei questionari inmodalità online e il calcolo degli indicatori con metodi certificati potrebbero consentire un notevole risparmio dicosti per il reperimento delle informazioni e anche un piùefficace aggiornamento del sistema di monitoraggio per tenerlo al passo dei cambiamenti della PA e delle innovazioni tecnologiche.

Il set di indicatori può, inoltre, suggerire uno schema dielementi di misurazione da tradursi in obiettivi specifici didigitalizzazione per i Piani delle Performance dei Comuni.Ciò renderebbe più efficace la spinta verso il digitale e piùaccurato il monitoraggio dello stato di attuazione dell'agenda.In sostanza, per reinventare il governo in senso digitalenon sono sufficienti azioni territoriali e comunali, ma servono interventi nazionali, legislativi e amministrativi tramite le agenzie (Agid, Team digitale), che uniti a scelteorizzontali di metodo e coordinamento possano condividere e definire una strategia multilevel, accresciuta in termini di maggiore conoscenza e capacità di modulazionee misurazione.

7. Conclusioni

Nel presente studio si E' proposta una metodologia standard finalizzata alla valutazione del livello di attuazionedell'Agenda Digitale in ambito urbano e metropolitano.L'analisi dei dati del PON Metro e l'incertezza delloschema normativo delle CM hanno evidenziato una debolezza strutturale della strategia nazionale verso le areeurbane e il loro sviluppo sostenibile. L'analisi condotta suggerisce la necessità di alcuni interventi normativi per rivedere  l'impianto  della  legge  istitutiva  delle  CM, inparticolare con riferimento alla governance e al ripartodelle competenze.

Il loro sviluppo e l'utilizzo delle opportunità offerte dal Digitale tuttavia non possono prescinderedalla definizione di una programmazione specifica costruita su processi di Change Management [6, 16, 19] esullo stanziamento di risorse adeguate e presidiate dauna regia di coordinamento della spesa.Lo studio ha infatti evidenziato l'assenza di strumenti diaccompagnamento dei programmi (sistema di monitoraggio), un inadeguato coordinamento delle azioni che deriva dall'assenza di una strategia di governo condivisa tradecisori pubblici e privati e rischia di degradare il processo di cambiamento ad interventi spot e a ridursi in unamera addizione di tecnologie, non in grado di generare unaumento di produttività dei sistemi locali.E' pertanto necessario monitorare lo stato dell'attuazione dell'Agenda Digitale, anche a livello locale, allo scopo diguidare il processo nei territori e garantirne uno sviluppocoerente con il quadro generale. Tuttavia, per fronteggiare criticità e situazioni così complesse e ineguali, E' fondamentale  aver  prima  acquisito  una  conoscenzaapprofondita dello scenario di partenza.

Misurare scelte,indirizzi, organizzazione, competenze, risorse e risultati E'la premessa necessaria per disegnare nuove politichepubbliche. Troppo spesso le misurazioni si riferiscono soloalle tecnologie utilizzate, risolvendosi in una visione puramente tecnologica che trascura la riprogettazione deimodelli di servizio e della macchina amministrativa.

Proprio la mancata revisione del design del servizio, l'incertezza del suo management rappresenta l'aspetto determinante  in  negativo  dell'introduzione  di  unainnovazione amministrativa e della sua capacità di produrre un miglioramento nel benessere di un contesto sociale.  

Per  questo,  la  metodologia  di  monitoraggioproposta in questo lavoro E' fondata sull'uso di un sistemadi indicatori qualitativi e quantitativi per indagare le dimensioni tipiche dell'Agenda Digitale e fornire uno schemascientifico di analisi del suo livello di attuazione nei territori.

Ciò renderebbe la spinta verso il digitale più efficiente,rendendo le politiche pubbliche in materia di innovazionedigitale basate veramente sui dati.Gli sviluppi futuri dello studio riguarderanno la realizzazione di un modulo della citata Piattaforma con dashboard dinamiche e tecniche di Info Data Visualization asupporto delle scelte di pianificazione degli investimenti.L'obiettivo E' generare uno strumento di gestione di datie informazioni che analizzi e visualizzi indicatori, metrichee KPI, per monitorare l'innovazione digitale dei territori.Le viste dei dati informativi saranno personalizzabili in funzione del territorio di interesse e delle esigenze specifichedei diversi utenti (decisori, cittadini, ricercatori, data scientist).

Tali visualizzazioni intelligenti e dinamiche supporteranno  l'analisi  dei  fenomeni  legati  al  digitale,  laconoscenza del tema analizzato, illustrando problemi nascosti e opportunità tramite il set di indicatori definiti.L'efficace visualizzazione dei dati in modo rapido, accurato, potente e duraturo può spostare l'equilibrio tra percezione e cognizione, offrendo un supporto continuo alledecisioni sulla base dei risultati, utile a intervenire tempestivamente per colmare il problema tipico nell'analisi dellepolitiche pubbliche e cioE' l'implementation deficit.Sarebbe il primo passo verso la Democrazia di Precisione(ridurre il deficit di implementazione delle politiche e coprogettare le scelte mediante meccanismi di democrazia diretta).

 

di Demetrio Naccari Carlizzia, Agata Quattronea,b aP4C - Prepare for Change, 89100 - Reggio Calabria, Italia bDIIES - Dipartimento di Ingegneria dell'Informazione, delle Infrastrutture e delle Energia Sostenibile, via Graziella, Località Feodi Vito, 89122 - Reggio Calabria, Italia centroricerche@prepareforchange.it - http://pkp.unirc.it/ojs/index.php/LaborEst/article/view/624

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[16] Goldsmith S., Kleiman N.: A New City O/S: The Power of Open, Collaborative, and Distributed Governance. Brookings Institution Press, November 28 , 2017
[17] Agenzia per l'Italia Digitale: Piano Triennale per l'Informatica nellaPubblica Amministrazione 2019 – 2021
[18] Home Page Programma Operativo Nazionale "Città Metropolitane2014  –  2020"    PON  Metro.  Maggiori  informazioni  su:http://www.ponmetro.it/
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